IMPROVISIEREN UND SICH DURCHWURSTELN
von Victor H. Vroom
In den letzten Jahren habe ich mich damit beschäftigt, in Yale einen Lehrgang zu unterrichten, der sich Einzel- und Gruppenverhalten nennt. EGV, wie die Studenten es liebevoll nennen, ist ein empirischer Kursus, der auf die Förderung der persönlichen Reflexion und auch auf das Beherrschen von psychologischen Konzepten und Prinzipien ausgerichtet ist. Eines der historisch gewachsenen Inhalte des Lehrgangs ist eine Lebenslinien-Übung, in der die Studenten gebeten werden, ihre Lebenslinien aufzumalen, inklusive solcher Ereignisse wie Geburt und Tod, sowie der Hauptentscheidungswege und externer Vorkommnisse, von denen sie geprägt wurden. Wenngleich er sich zunächst gegen diese Übung sträubt, so ist es üblicherweise so, dass der Student durch den Rückzug aus dem Alltagsgeschehen, auf das man sich normalerweise konzentriert, und bei der Besinnung über die großen Fragen über die bereits gegangenen und die noch zu beschreitenden Wege, sehr viel ableiten kann.
Dieses Kapitel zu schreiben ist für mich eine vergleichbare Erfahrung. Es hat mir die Gelegenheit gegeben, mich hinzusetzen und über einen manchmal scheinbar unheimlich vollen Terminkalender nachzudenken und den Versuch zu unternehmen, mir darüber klar zu werden, wo ich gewesen bin und wohin ich gehen werde. Dem Leser ist es natürlich freigestellt, nach seinem oder ihrem Muster in diesem oder den anderen Kapiteln, die dieses Buch ausmachen, zu suchen. Eine Schlussfolgerung, die ich aus der Untersuchung der nachfolgenden Daten gezogen habe, ist der Mangel an langfristiger Planung, der meinen eigenen Lebenslauf kennzeichnet. Bei den mir präsentierten Entscheidungen, wie auch bei deren Folgen, wurde ich durch den Sieg des Zufalls über die Absicht beeinflusst. Was überhaupt an Planung stattfand, war dann auch nur kurzfristig, wie bei einem Anfänger im Schachspiel, der höchstens zwei Schritte vorausdenkt, während er den nächsten Zug entscheidet.
Mein Kollege in Yale, Ed Lindblom, hat diesem Phänomen einen Namen gegeben (Lindblom, 1959), der seiner Meinung nach einen Großteil des Treffens von Entscheidungen in Unternehmen beschreibt, egal was normative Theoretiker dagegen zu halten haben. Er nennt es “sich durchwursteln“. Vielleicht belüge ich mich selber oder ich bin übermäßig bescheiden. Vielleicht entdeckt der scharfsinnige Leser Absichtlichkeiten und das Verfolgen von langfristigen Zielen auf den nachfolgenden Seiten. Vielleicht habe ich dadurch, dass ich mein Verhalten größtenteils auf die Situationen, in denen ich mich befand, zurückgeführt habe, den “fundamentalen Zuordnungsfehler“, wie es die Psychologen nennen, begangen – die Neigung, die Ursachen für das eigene Verhalten im Umfeld, und die Ursachen für das Verhalten anderer, in ihnen selbst liegend zu sehen. Weiter mit der Geschichte.
Ich wurde mitten in der Zeit der “Great Depression“ geboren. Mein Vater, der während des Ersten Weltkrieges Marineoffizier gewesen war, hatte Glück gehabt, dass er seine Stellung bei der Northern Electric Company behalten konnte, in einem Werk, dass mir als kanadisches Gegenstück zu den Hawthorne Works beschrieben wurde. Meine Mutter wurde in Südafrika geboren, wo sich ihre Eltern niederließen, um sich der Gold- und Diamantengewinnung zu widmen, nachdem ihr Vater sich von der britischen Armee pensionieren ließ. Ich war der jüngste von drei Jungs – Alan war zwölf und Kenneth fünf Jahre älter als ich.
Als Kind war ich mir keiner wissenschaftlichen Ambitionen oder Ansprüche bewusst. Lernen fiel mir leicht, aber es gehörte nicht zu den Dingen, denen ich mich mit viel Leidenschaft widmete. Meine Leidenschaft richtete sich eher auf die Musik. Als ich etwa 10 Jahre alt war, kaufte mir meine Mutter für $25 eine Klarinette, später folgte ein Saxofon für $40. Während der folgenden vier Jahre wurde unsere Familie durch endloses Quietschen, Ächzen, und dann endlich durch Töne und Akkorde “verwöhnt“. Wenn ich nicht übte, hörte ich Aufnahmen von Benny Goodman und Artie Shaw oder Johnny Hodges und Charlie Parker. Da ich in den Vororten von Montreal während der Ära der “Big Bands“ aufwuchs, konnte ich alle meine Lieblingskünstler live auftreten sehen. Ich war, typischerweise, der hochgewachsene Junge, der am Rande der Bühne stand und seine Helden mit Ehrfurcht anstarrte, wie sie mühelos Passagen spielten, von denen ich nur hoffen konnte, sie jemals so spielen zu können. Mein Schlafzimmer, in dem ich bis zu zehn Stunden am Tag übte, war geschmückt mit den Autogrammen meiner Lieblingskünstler.
Als ich 15 war, spielte ich immerhin so gut, dass ich in einer örtlichen Tanzkappelle mit dem Namen Blue Knights mitspielen durfte. Wir trugen alle himmelblaue Blazer und dunkelblaue Hosen und spielten Standardarrangements aus der Zeit der Big Bands. Selbst heute, wenn ich “Intermission Riff“ von Stan Kenton, “String of Pearls“ von Glen Miller oder “Song of India“ von Tommy Dorsey höre, merke ich, wie mich meine Gedanken zurück zum Leben auf der Showbühne tragen und meine Finger die so oft dargebotenen Passagen in Gedanken spielen.
Für einen Schüler im zweiten Jahr auf der High School war es ein glanzvolles Leben. Die übrigen Mitglieder der Band besuchten alle das College oder sie waren Collegeabsolventen, die erfolgreichen beruflichen Laufbahnen nachgingen. Während der folgenden drei Jahre spielte ich mindestens an zwei bis drei Abenden in der Woche in den verschiedensten Tanzlokalen und Nachtklubs in und um Montreal herum. Meine schulischen Leistungen hatten zwar gelitten, aber doch nicht so stark, dass mein Abschluss von der High School, der planmäßig stattfand, gefährdet gewesen wäre.
Ich muss zugeben, dass ich mir keine großen Gedanken darüber gemacht hatte, was ich nach Ende der High School machen würde. Meine beiden Brüder hatten ihren Abschluss an der McGill University gemacht und einer wurde sogar in Chemie promoviert. Ich, jedoch, hatte mich selber nie als “akademisch bildbar“ gesehen, noch wurde ich von meinen Lehrern so betrachtet. Um das alles noch komplizierter werden zu lassen, ließ sich mein Vater vorzeitig von Northern Electric pensionieren und er besaß somit nicht die finanziellen Mittel, meine höhere Schulbildung zu bezahlen, wie er es bei meinen Brüdern noch gekonnt hatte.
Diese Tatsache beunruhigte mich nicht sonderlich, denn was ich am meisten wollte, war auf Dauer in einer Band mit einem “Namen“ zu spielen. Für mich bedeutete das, über die Grenze in die USA zu gehen. Um das alles realistisch anzugehen, dachte ich mir, dass ich mit einer lokalen Band anfangen sollte, die innerhalb einer Region des Landes von Stadt zu Stadt zog, meistens in einem eigenen Bus. Das endgültige Ziel war es jedoch, letztendlich in einer Band mit einem “richtigen“ Namen zu spielen, wie meine Idole Oscar Peterson und Maynard Ferguson, die beide aus Montreal stammten und erfolgreich den Wechsel in die USA geschafft hatten.
Ich lies mir nach dem Abschluss der High School den Sommer über Zeit, um den Wechsel nach USA zu planen. Rückblickend erschreckt mich die unglaubliche Naivität, mit der ich das ganze Vorhaben anging. Mit den Schwierigkeiten, eine Arbeitserlaubnis zu bekommen oder eine Band zu finden, die einen 17 Jahre alten Saxofonisten gebrauchen konnte, der auch auf der Klarinette einspringen konnte, oder zu Grenze in die USA zu gehen. Um das alles realistisch anzugehen, dachte ich mir, dass ich mit einer lokalen Band anfangen sollte, die innerhalb einer Region des Landes von Stadt zu Stadt zog, meistens in einem eigenen Bus. Das endgültige Ziel war es jedoch, letztendlich in einer Band mit einem “richtigen“ Namen zu spielen, wie meine Idole Oscar Peterson und Maynard Ferguson, die beide aus Montreal stammten und erfolgreich den Wechsel in die USA geschafft hatten.
Ich lies mir nach dem Abschluss der High School den Sommer über Zeit, um den Wechsel nach USA zu planen. Rückblickend erschreckt mich die unglaubliche Naivität, mit der ich das ganze Vorhaben anging. Mit den Schwierigkeiten, eine Arbeitserlaubnis zu bekommen oder eine Band zu finden, die einen 17 Jahre alten Saxofonisten gebrauchen konnte, der auch auf der Klarinette einspringen konnte, oder zu lernen, von einem Zuhause weg zu gehen, das mich seit meiner Geburt ernährt hatte, bin ich nie konfrontiert worden noch hatte ich sie erfolgreich bewältigt.
Ende August 1949 wurde mein Vater mit den ausbleibenden Fortschritten meiner Berufsplanung ungeduldig und verschaffte mir über Beziehungen eine Stelle als Schalterbeamter in einer Filiale der Royal Bank of Canada, die weniger als eine Meile von zu Hause entfernt war. Mein Vorstellungsgespräch mit dem Leiter und die Beobachtungen der Tätigkeit eines Schalterbeamten überzeugten mich schnell, dass ich hierfür nicht geeignet war. In meiner Verzweiflung suchte ich eine Alternative und folgte dem Rat eines der Bandmitglieder der Blue Knights, mich an dem Sir George Williams College einzuschreiben. Sir George, die mittlerweile Concordia University heißt, befand sich im dritten Stock des YMCA-Gebäudes in Montreal und hatte ein verhältnismäßig einfaches Aufnahmeverfahren und, was noch viel wichtiger war, verlangte nur eine Jahresgebühr von $250 – eine Summe, die ich von meinem Einkommen als Musiker leicht aufbringen konnte.
Sir George war auf eine gewisse Art einmalig innerhalb der Colleges – alle neuen Studenten mussten sich einer Fülle von psychologischen Tests unterziehen, einschließlich des Kuder und des Strong Vocational Interest Tests. Der Psychologe, der mir meine Ergebnisse mitteilte, informierte mich, dass meine Interessen auf zwei Berufsgruppen hinwiesen – Musiker und Psychologen. Letzteres war für mich eine Überraschung. Ich hatte nur eine geringe Vorstellung von dem, was Psychologie ausmachte. Dennoch freute ich mich darauf, in diesem Bereich einen Kursus zu belegen.
In Sir George gab es keine Möglichkeit, Psychologie zu studieren. Dennoch war der Lehrplan im Wesentlichen äußerst aufregend und im Gegensatz zu meinen Erfahrungen an der High School, stellte ich fest, dass ich mich immer stärker in meine Studien vertiefte. Diese Erfahrung verdanke ich größtenteils einer Eröffnungsrede des Dekans Henry Hall, der darauf hinwies, dass die Ausbildung am College zu den wenigen Dingen gehört, für die Menschen bereit sind zu zahlen, obgleich sie sie nicht notwendigerweise erhalten würden. Auf dem College würde mich niemand zum Lernen anstupsen. Was ich lernen würde, lag einzig und allein an mir.
Der Grund, weshalb die Bemerkungen des Dekans Hall so einen Eindruck auf mich machten, ist für mich immer noch ein wenig verschwommen. Vielleicht lag es daran, dass ich meine Ausbildung selber finanzierte; vielleicht war es auch das überwiegende Fehlen externer Kontrollen, die meine Lernerfahrungen bisher geprägt hatten; vielleicht war es auch der Ermessensspielraum, den man mir als Erwachsener zukommen lies. Wahrscheinlich trugen alle drei Faktoren dazu bei, dass ich zum ersten Mal in meiner 17-jährigen Geschichte ein Verhalten zeigte, das man als “fleißiges Studieren“ bezeichnen konnte.
Während ich auch in Sir George weiterhin Musik spielte, so stellte ich fest, dass mein Verstand mein “Hauptinstrument“ wurde. Das Können war immer noch das Ziel, aber Töne und Tonarten wurden durch Ideen und Konzepte ersetzt. Improvisation blieb jedoch ein gemeinsamer Inhalt. Ich war nie damit zufrieden, die Ideen und Theorien anderer nachzuplappern. In meinen Vorlesungsnotizen war ein gleich bleibendes Muster zu erkennen, das darin bestand, dass ich die Hauptgedanken des Vortragenden auf der Vorderseite, und meine eigenen Reaktionen und Gedanken auf der Rückseite aufschrieb.
Gegen Ende meines ersten Studienjahres hatte das Studieren einen Status erreicht, welcher der Jazz Musik zumindest ebenbürtig war. Ich bemühte mich um einen Wechsel an die McGill University und wurde zu meiner Überraschung mit Anerkennung des gesamten Studienjahres von Sir George angenommen. Meinen ersten Kursus in Psychologie belegte ich in McGill bei Donald Hebb, der gerade seine bedeutende Arbeit The Organization of Behavior (Hebb, 1949) abgeschlossen hatte. Ich war beeindruckt, sowohl von ihm als auch von meinem Kontakt mit der Psychologie, und gegen Ende des zweiten Studienjahres wurde ich in einem entsprechenden Sonderprogramm aufgenommen. Es nahmen nur drei oder vier von uns an diesem Programm teil und wir trafen uns wöchentlich zum Mittagessen mit “Hebb“, um psychologische Fragestellungen, die uns interessierten, zu diskutieren. Mich faszinierte seinerzeit die Wissenschaftstheorie, besonders das Konzept des Determinismus und seine Folgen für den freien Willen, die Religion und die individuelle Verantwortung.
Meine blühende Romanze mit der Psychologie tat meinem anhaltenden Interesse an der Musik gut. Mittlerweile hatten sich die Blue Knights aufgelöst und wurden durch größere und professionellere Orchester ersetzt – nun mit fünf Saxofonen, fünf Trompeten, fünf Posaunen, einer vollwertigen Rhythmusabteilung, mit Sängern und Sängerinnen und mit eigenen Arrangements. Das aufregende, glanzvolle Musikleben ging weiter und ermöglichte mir nicht nur meine Studienausbildung selber zu finanzieren, sondern auch meinen Eltern, in deren Haus ich weiterhin lebte, Miete zu zahlen.
Das Leben, das ich führte, war zu gut, um es kurzfristig abzubrechen und so entschied ich mich nach dem Abschluss in McGill dazu, meinen Magister an dieser Universität in Psychologie zu absolvieren. McGill hatte damals gerade im Fachgebiet Psychologie zwei parallele Studiengänge für Absolventen eingeführt. Der akademische Studiengang schloss mit Magister und Promotion ab. Der berufsbezogene Studiengang, der sowohl klinische als auch Arbeitspsychologie umfasste, schloss mit einem Magister der psychologischen Wissenschaften ab (MPS.Sc). Ich entschied mich für den zuletzt genannten Weg mit dem Schwerpunkt auf Arbeitspsychologie, obwohl ich keine Ahnung davon hatte, was Arbeitspsychologie überhaupt war. Ich kannte Edward Webster, der das Thema abdeckte und er schien ein netter Mann zu sein. Hinzu kam, dass Arbeitspsychologie offensichtlich mehr Möglichkeiten bot, anders zu arbeiten, als nur akademisch zu forschen und zu lehren, was meiner weltgewandten Ader gefiel.
Durch das Studium der Arbeitspsychologie kam ich mit den Arbeiten von Joseph Tiffin, Charles Lawshe und Jay Otis in Berührung. Es erschien mir so, als ob ich dort alles, was es über psychologische Testverfahren, Einstellungs- und Entlassungsmethoden, Arbeitsplatzanalysen, Arbeitsplatzbewertungen und die Technologie der Leistungsbeur-teilung zu erfahren gab, lernen konnte. Zu meinem Leidwesen konnte ich jedoch keinen oder nur wenig Zusammenhang zwischen der wissenschaftlichen Psychologie, mit der ich mich so intensiv in meinen frühen Studienjahren befasst hatte, und diesem neuen Gebiet entdecken. Arbeitspsychologie schien mehr eine Auswahl von Techniken zu sein, als die Anwendung einer Sammlung von Theorien und Konzepten.
Eine der Zutaten des McGill Programms war eine Anzahl von Praktika, in denen die Studenten die Gelegenheit bekamen, ihren neuen Beruf in der Praxis zu üben. Mein erstes Praktikum war bei Canadair Ltd., einem Flugzeughersteller in Montreal. Ich arbeitete dort an der Entwicklung von gewichteten Zeichnungsformularen unter Anwendung von demografischen Größenwerten zur Vorhersage von Gewinnen und Verlusten von Arbeitsplätzen. Ich kann mich erinnern, dass ich ungehalten war, da es keine Ähnlichkeiten gab zwischen den Kriterien, die für den Umsatz von Montagearbeiter “A“ und Montagearbeiter “B“ zur Vorhersage herangezogen wurden, und ich konnte mir das logisch nicht erklären. Meine Berater legten mir jedoch nahe, nicht entmutigt zu sein. Sie versuchten vergeblich, mich davon zu überzeugen, dass nicht die theoretische Folgerichtigkeit das wichtigste wäre, sondern die Bedeutung von r2 oder der erklärten Abweichung.
Im Spätsommer des Jahres 1954, nach Abschluss meines ersten Jahres im Graduiertenprogramm, fand der Internationale Kongress für Angewandte Psychologie in Montreal statt. Unter den Teilnehmern dieser wissenschaftlichen Zusammenkunft befanden sich Rensis Likert und Carroll Shartle. Ich hörte zum ersten Mal von dem Programm über Verhalten in Organisationen an der University of Michigan und von der laufenden Forschung auf dem Gebiet der Führung an der Ohio State University. Wieder einmal schien die Welt auf der anderen Seite der Grenze in USA aufregend zu sein, aber jetzt war es die Welt der wirtschaftlichen Sozialpsychologie, und nicht die Welt des Big Band Jazz!
Während meines Abschlussjahres im Masters Programm in McGill absolvierte ich ein Praktikum in der Abteilung für Mitarbeiterfortbildung und Forschung der Aluminum Company of Canada. Das unterschied sich völlig von der Erfahrung bei Canadair und half mir dabei, mir ein besseres Bild von dem neuen Gebiet, von dem ich ein Teil sein wollte, zu machen. Hier lernte ich die Arbeit von Fritz Roethisberger, Carl Rogers, Douglas McGregor und Paul Lawrence kennen. Ich hatte ausführlich Gelegenheit, die unveröffentlichten aktuellen Forschungsergebnisse der Universitäten von Michigan und Ohio State zu lesen und ich beschloss, die Promotion anzustreben. Ich bewarb mich an fünf Universitäten – Michigan, Illinois, Purdue, Ohio State und Carnegie Tech. Michigan war meine erste Wahl und somit war ich im März 1955 erfreut, als ich hörte, dass auch sie mich haben wollten.
Michigan erfüllte all das, was ich mir in der Graduiertenausbildung zu erhoffen gewagt hätte. Hier gelang schließlich und endlich die Integration von psychologischer Theorie mit der praktischen Anwendung. In meinem Hauptfach Sozialpsychologie lernte ich Professoren wie Ted Newcomb, Doc Cartwright, Dan Katz, Jack French und Helen Peak kennen. Gleichzeitig arbeitete ich im Umfrageforschungszentrum, wo ich mich damit befasste, sozialpsychologische Ideen auf das Verständnis, wie Unternehmen effektiver sein könnten, anzuwenden. Wenngleich er einige Jahre zuvor verstorben war, waren jedoch die Ideen von Kurt Lewin in Michigan sehr lebendig und sie hatten einen tief greifenden Einfluss auf meine Sichtweise zu individuellem Verhalten. Besonders sein Hinweis, dass Verhalten eine Funktion der Person und des Umfeldes ist, half mir, in meiner eigenen Vorstellung die sozialpsychologische Betonung auf situative oder umfeldbedingte Bestimmungsgrößen und den vorherigen Einfluss von McGill auf individuelle Unterschiede zu integrieren. Ich war aufnahmebereit für die klassische Abhandlung von Lee Cronbach, die gegen Ende meiner Graduiertenzeit erschien, (Cronbach, 1957) über die zwei Disziplinen wissenschaftlicher Psychologie.
Norman Maier hatte während meiner Zeit in Michigan auch einen sehr starken Einfluss auf mich. Meine Einführung in empirisches Lernen geschah, als ich in seinem Lehrgang, Die Psychologie menschlicher Beziehungen, während meines ersten Jahres als Hilfskraft diente. Sein Buch, Psychology in Industry (Maier, 1955) wurde dort als Textgrundlage verwendet und seine ständige Beachtung der psychologischen Untermauerung von Verhalten stärkte meine Überzeugung, dass Theorie und Praxis integriert werden konnten.
Meine Dissertation in Michigan, “Some Personality Determinants of the Effects of Participation” befasste sich mit den moderierenden Auswirkungen von zwei Persönlichkeitsvariablen – Autoritarismus und das Bedürfnis nach Unabhängigkeit in der Reaktion auf Mitwirkung bei dem Treffen von Entscheidungen. Hier konnte ich mein Interesse an der Interaktion zwischen den Variablen Person und Umfeld konkret ausdrücken. Einige Zeit nach dem Abschluss der Dissertation erhielt ich einen Anruf von Donald Taylor in Yale, der mich darüber in Kenntnis setzte, dass meine Dissertation in Rahmen eines Dissertationswettbewerbs eine Auszeichnung der Ford Foundation erhalten und als Buch von Prentice Hall veröffentlicht werden sollte. Ich war natürlich überglücklich, und die in rotes Leder gebundene Ausgabe, die der Verlag mir geschenkt hatte, hat immer noch einen Ehrenplatz in meinem Bücherregal.
Diese Anerkennung bestärkte mich, eine allgemeinere Formulierung einer Theorie über die Interaktion von individuellen Unterschieden und situativen Variablen zu verfolgen. Diese Theorie hieß dann, als sie einige Jahre später in Work and Motivation (Vroom, 1964) veröffentlicht wurde, die “VIE Theorie“ oder “Erwartungstheorie“.
Während ich in Michigan arbeitete, erhielt meine Laufbahn einen weiteren unerwarteten Auftrieb. Norman Maier wurde gebeten, für die Jahresausgabe 1960 der Annual Review of Psychology ein Kapitel über wirtschaftliche Sozialpsychologie zu schreiben. Er hatte schon ablehnen wollen, da er wegen eines Forschungsurlaubs das Jahr in Europa verbringen würde. Er wusste jedoch, dass ich es mir zur Gewohnheit gemacht hatte, über alles, was auf diesem Gebiet veröffentlicht wurde, genau Buch zu führen und bat mich daher, die Literatursuche für ihn durchzuführen, damit er nach seiner Rückkehr eine Zusammenfassung für ein Kapitel erstellen konnte. Ich ging noch einen Schritt weiter als der ursprüngliche Auftrag und schrieb gleich das ganze Kapitel. Maier änderte daran fast kein Wort, bevor er es an den Verlag weiterleitete.
Ungefähr zu dieser Zeit wurde mir gewahr, dass die Konditionen meines Austauschbesuchervisums verlangten, dass ich für zwei Jahre wieder nach Kanada zurückkehrte. Das war äußerst bedauerlich, da es zu dieser Zeit in Kanada keine Arbeit für Arbeits- oder Organisationspsychologen gab. In meiner Verzweiflung wandte ich mich an das Universitätsbüro, das für die internationalen Studenten verantwortlich war. Zusammen entwarfen wir einen Plan, von dem sie glaubten, dass eine geringe Wahrscheinlichkeit bestehen würde, mein Dilemma zu lösen. Jedes Mal wenn ich in der Vergangenheit zu Besuch in Kanada war, hatte ich ein Dokument der Universität bei mir, in dem um die Neuausstellung meiner Besucheraustauscherlaubnis gebeten wurde. Dieses Mal stand in dem Dokument “Studentenvisum“ anstelle von “Austauschbesucher“. (Bei einem Studentenvisum war es nicht vorgeschrieben, in das Heimatland zurückzukehren).
Glücklicherweise liegt Ann Arbor nicht allzu weit weg von der kanadischen Grenze. Ich kann mich noch daran erinnern, dass ich ein ganzes langes Wochenende damit verbrachte, an jedem möglichen kanadischen Grenzübergang einzureisen, um sofort wieder umzukehren, und mein Dokument vorzulegen. Drei Mal erntete ich eine strengen Verweis des Grenzbeamten, der darauf bestand, dass ich nach Ann Arbor zurückkehrte, um das richtige Dokument zu holen. Beim vierten Versuch hatte der Beamte Mitleid mit mir und stellte mir ein neues Studentenvisum aus. Ich konnte mich jetzt auf dem US-amerikanischen Arbeitsmarkt frei bewegen. Ich bemühte mich, mein Glücksgefühl zu unterdrücken, bis ich nicht mehr in Sichtweite des Beamten war, für den Fall, dass er seine Meinung doch noch ändern könnte.
Nach meinem Abschluss in Michigan wurde ich eingeladen, als Studiendirektor im Umfrageforschungszentrum weiter zu arbeiten und gleichzeitig am Psychologischen Institut zu lehren. Es war zwar nicht das, was ich den Rest meines Lebens tun wollte, aber in Michigan war man so gut zu mir gewesen, dass ich mir dachte, es hätte auch schlimmer kommen können. Außerdem hatte ich eine kleine Jazz Combo gegründet, die sich The Intellectuals nannte und auf diese Weise hatte ich weiterhin ein Ventil für meine musikalischen Talente und wilden Impulse.
Ich blieb noch weitere zwei Jahre in Michigan. Es war ein zweideutiger Zustand. Auf der einen Seite wurde ich wie ein Mitglied des Kollegiums behandelt und wurde zu Fakultätsbesprechungen eingeladen und führte Kolloquien durch; auf der anderen Seite kam ich mir ein wenig wie ein ewiger Student mit Abschluss vor, der den Absprung nicht rechtzeitig geschafft hatte. 1960 erhielt ich ein Angebot des Psychologischen Institutes der University of Pennsylvania. Zu dieser Zeit befand sich deren Institut in einer Phase des Wiederauflebens nach vielen Jahren der Inzucht. Die Säule des Institutes war mathematische Psychologie mit Robert Bush als Vorsitzendem und mit Personen wie Luce und Galanter unter den ordentlichen Professoren. Der einzige Arbeitspsychologe war Morris Viteles, dessen 1932 geschriebenes Buch ein Klassiker war und während meiner Zeit in McGill zur Pflichtlektüre gehörte.
Ich kann mich erinnern, dass darüber geredet wurde, ob ich vielleicht eine Verbindung zur Wharton School wünschte. George Taylor, zu dieser Zeit Vorsitzender des Institutes für Geografie und Wirtschaft, bestärkte mich dabei sehr. Ich erinnere mich, dass ich äußerst beeindruckt war, dass er über eine Unmenge von Kontakten verfügte auf dem Gebiet der Arbeitsverwaltungsbeziehungen – ein Gebiet, über das ich erstaunlich wenig wusste. Ich war jedoch von meinen Kollegen in der Psychologie in Michigan gut geschult worden, Business Schools geringschätzig zu betrachten, was zur damaligen Zeit nur zu typisch war für ein Kollegium der Geisteswissenschaften. Ich lehnte die Einladung höflich ab.
Während meiner Zeit in Penn habe ich sowohl große Abschnitte der einführenden Psychologie unterrichtet als auch Kurse in Sozialpsychologie, Arbeitspsychologie und Motivation für Studierende und Doktoranden gehalten. Meine Hauptbeschäftigung in dieser Zeit war das Schreiben von Work and Motivation. Ich sollte hervorheben, dass ich das ohne große Unterstützung von meinen Kollegen in Penn tat, die vorwiegend der Meinung waren, dass der Versuch, ein Hauptwerk zu schreiben, anstatt Artikel für Zeitschriften, eher das Unterfangen eines Professors sein sollte, als die Aufgabe eines Assistenzprofessors im ersten Semester.
Nichtsdestotrotz hatte ich keine Wahl, oder glaubte zumindest, keine zu haben. Niemals zuvor war ich einer Aufgabe mit so viel Eifer und Engagement nachgegangen (außer vielleicht zu lernen, wie man Saxofon spielt). Ich verbrachte jeden Abend in der Bibliothek und war häufig dort bis geschlossen wurde. Zwanghaft überprüfte ich jeden Verweis und gründlichst sichtete ich alles, was mit meiner Suche zusammenhängen konnte. Anders als bei meiner Erfahrung in Michigan fing ich an, mich als unabhängiger Wissenschaftler zu fühlen. Mir fehlten die Geselligkeit und der Ansporn einer Kollegengruppe, die ähnliche oder ergänzende Interessen hatte, aber ich genoss die Freiheit, die mir Penn gab, meine eigene intellektuelle Arbeit zu tun.
Zu den Verlusten meiner Berufung an die University of Pennsylvania gehörte meine nebenberufliche musikalische Laufbahn. Solche “Frivolitäten“ wurden von dem Vorsitzenden des Institutes missbilligt und von meinen intellektuellen Beschäftigungen verdrängt. Mein Saxofon und meine Klarinette verschwanden als Staubfänger in einer dunklen Ecke im Keller als Überbleibsel eines verlassenen Kindheitstraum.
1963 war mein Dreijahresvertrag als Assistenzprofessor zu Ende und ich wurde von verschiedenen anderen Universitäten umworben. Jetzt waren die interessantesten Alternativen nicht psychologische Institute, sondern Business oder Management Schools. Zu den Hauptkonkurrenten zählten Yale, wo Chris Argyris, E. Wight Bakke, Bob Fetter und Donald Taylor in einem Bereich wirkten, der damals Abteilung für Arbeitsverwaltung hieß. Yale hatte damals kein Doktorandenprogramm, aber es schien wahrscheinlich, dass eines in naher Zukunft bewilligt werden würde.
Ich hätte mich fast für Yale entschieden, da hier sehr viel Anziehungskraft bestand, aber letztendlich wählte ich Carnegie. Die Gelegenheit, mit Dick Cyert, Jim March, Harold Leavitt und Herbert Simon zu arbeiten, war zu reizvoll, um abzulehnen. Ich sollte anmerken, dass ich mich schneller für Carnegie entschieden hätte, wenn es nicht erforderlich gewesen wäre, dass ich Magisterstudenten in ihrem Programm für Arbeitsverwaltung unterrichten sollte. Ich war immer noch in erster Linie Psychologe und glaubte immer noch, dass die gewinnsüchtigen Interessen derer, die eine betriebswirtschaftliche Laufbahn anstrebten, intellektuell gesehen nicht ganz rein waren!
Meine ersten Tage in Carnegie waren voller gemischter Gefühle. Ich fühlte mich umgeben von Kollegen auf den Gebieten Wirtschaftswissenschaften, Unternehmensforschung, Marketing und Wirtschaftsprüfung – wovon ein jeder eine andere Sprache hatte und eine andere Art des wissenschaftlichen Vorgehens, was ich mit meinen psychologischen Einteilungen nicht umfassen konnte. In den ersten Monaten blieb die Tür zu meinem Büro geschlossen, und meine Gespräche mit Kollegen beschränkten sich auf die Ergebnisse der Steelers, der Pirates oder auf den neuesten Klatsch im Büro. Nach und nach nahmen diese sozialen Begegnungen intellektuelle Züge an, und zum Ende meines ersten Jahres fing ich an, den interdisziplinären Austausch zu umfassen, der damals die Carnegie Graduate School of Industrial Administration (GSIA) kennzeichnete.
Zu meinen lebendigsten Erinnerungen aus dieser Zeit zählt ein Fakultätsseminar über Topologie, das in Form eines mittäglichen Arbeitsessens stattfand. Mein Interesse an diesem Gebiet der Mathematik war geweckt durch eine scheinbare Ähnlichkeit mit einigen Ideen von Kurt Lewin. Eine Gruppe von etwa zehn Fakultätsangehörigen einigte sich darauf, ein Hauptwerk zu dem Thema anzuschaffen und wir verwendeten jede Woche eine Mittagsstunde darauf, das Thema zu erörtern. Jeder Teilnehmer übernahm die Verantwortung für eine Sitzung. 25 Jahre später wird mir nun die Zerbrechlichkeit dieses Ausmaßes an vorurteilsfreier Zusammenarbeit zwischen den Disziplinen klar. Tatsächlich scheint das Gegenteil – verschleierte Feindseligkeit und manchmal offene Kriegsführung – an vielen Managementschulen die Norm zu sein.
Meine wachsende interdisziplinäre Neigung wurde während dieser Zeit durch eine Zusammenarbeit mit Ken McCrimmon reflektiert. Wir verfolgten ein Mammutprojekt, das zum Ziel hatte, ein stochastisches Modell der Managerlaufbahnen bei der General Electric Company zu entwickeln. Es war tatsächlich ein sehr großes Projekt, das Einzige, an dem ich je beteiligt gewesen bin, das nur auf Archivdaten aufgebaut war. Am meisten bedauere ich, dass nur unsere ersten Ergebnisse jemals veröffentlicht wurden. Ken McCrimmon nahm eine Professur an der University of British Columbia an und die Zusammenarbeit wurde zu schwierig, um sie über eine solch große Distanz aufrechtzuerhalten.
In Carnegie hatte ich eine Doppelbeauftragung zwischen GSIA und dem Institut für Psychologie und diente im Präsidium beider Einheiten. Viele meiner Lehrerfahrungen machte ich jedoch bei der GSIA mit angehenden oder erfahrenen Führungskräften. Vor nicht allzu langer Zeit fand ich eine Akte, die meine Vorlesungsnotizen aus der Zeit meiner frühen Versuche, Magisterstudenten zu unterrichten, enthielt. Mit einem Gefühl der Verlegenheit las ich meine eher erfolglosen Bemühungen, ihr Interesse an den aktuellen Themen der psychologischen Theorie zu wecken oder sie durch die Raffinesse neuerer psychologischer Untersuchungsmethoden zu beeindrucken. Die Vorlesungen, die bei Doktoranden oder Psychologiestudenten in Penn so wirkungsvoll gewesen waren, schienen dieses neue Publikum nicht sonderlich zu interessieren.
Durch die Rückkehr zu empirischen Unterrichtsmethoden fand ich meine Rettung, besonders durch das Rollenspiel, das ich in meinem ersten Jahr als graduierter Student bei Norman Maier gelernt hatte. Obwohl ich das Rollenspiel heute selten anwende, halte ich die Ermahnung von John Dewey, dass Menschen durch das Tun lernen, für einen fundamentalen Bestandteil einer soliden Ausbildung, unabhängig vom Publikum. Mit meiner Anpassung an ein betriebswirtschaftliches Klassenzimmer ging eine Anerkennung der Legitimität betriebswirtschaftlicher Interessen einher und später folgte der Glaube, dass die betriebswirtschaftliche Welt eine ergiebige Quelle von Herausforderungen für die Forschung darstellen würde.
In meiner Zeit in Carnegie lernte ich zwei Studenten kennen, mit denen ich immer noch intellektuell stark verbunden bin. Einer dieser Studenten war Edward Deci, der nicht an der GSIA promoviert wurde, sondern am Institut für Psychologie. Ein Ereignis in den Schlussphasen von Eds Dissertationsarbeit weist auf das unerwartete Glück hin, das den Forschungsprozess kennzeichnet. Ich war gerade von einer Forschungskonferenz zum Thema Kompensation zurückgekehrt, die im Werk von General Electric in Crotonville stattgefunden hatte. Auf der Konferenz war ich Diskussionsteilnehmer anlässlich eines Referates von Leon Feistinger, in dem er aufgrund von Forschung zu kognitiver Dissonanz die Unverträglichkeit intrinsischer und extrinsischer Motivationsquellen darlegte. Als Diskussionsteilnehmer vertrat ich eine gegenteilige Meinung, die Gordon Allport als funktionale Autonomie bezeichnet hat – d.h. aus Mitteln werden Ziele. Man geht vielleicht einer Tätigkeit wie der täglichen Arbeit nach, um externe, sozial vermittelte Anerkennung zu erhalten, aber letzten Endes schätzt man die Arbeit ihrer selbst willen.
Auf der Konferenz war die Debatte munter und lebhaft, und als ich nach Carnegie zurückkehrte, beschloss ich, mir die Beweislage genauer anzuschauen. Ich war erfreut, als Ed Deci sich entschied, das Projekt anzugehen, und er wurde des Themas schnell gerecht, um schließlich darüber seine Dissertation zu verfassen. Es macht mich sehr stolz, dass Ed sich weiterhin mit intrinsischer Motivation befasst, und dass er internationale Anerkennung für seine Arbeit auf diesem Gebiet erhalten hat.
Als er in Carnegie war, erarbeiteten und veröffentlichten wir einen Band für die Penguin Business Series mit dem Titel Management and Motivation. In den zwanzig Jahren seit der Veröffentlichung sind von diesem Buch etwa 200 000 Exemplare verkauft worden.
Diese Tatsache führte dazu, dass Penguin uns zu überreden versuchte, eine Neubearbeitung zu erstellen. Wir nahmen die Aufforderung an und die Überarbeitung befindet sich augenblicklich im Druck.
Ein zweiter Student war Philip Yetton. Phil war aus England gekommen, um über die Verhaltenstheorie in Unternehmen zu forschen. Er war erstaunt, dass in Carnegie zu diesem Thema so wenig geforscht wurde, obwohl das Buch von Cyert und March keine zehn Jahre zuvor veröffentlicht worden war (Cyert und March, 1963).
Ich hatte kurz davor ein Kapitel für das Handbook of Social Psychology (Lindzey und Aronson, 1969) geschrieben, in dem ich die empirischen Beweise bezüglich der Wirksamkeit von Mitwirkung und dem Treffen von Entscheidungen besprach. Ich führe unten ein Zitat aus diesem Kapitel an, welches vieles aus meinen nachfolgenden theoretischen und empirischen Arbeiten vorausahnen lässt.
Die Ergebnisse deuten an, dass die Zuweisung der Aufgabe des Problemlösens und des Treffens von Entscheidungen zu ganzen Gruppen, im Vergleich zu den Leitern oder Managern der Gruppen, einen größeren Aufwand an Mannstunden erfordert, aber eine höhere Akzeptanz gegenüber den Entscheidungen erzielt und eine höhere Wahrscheinlichkeit erreicht, dass diese Entscheidungen effizient umgesetzt werden. Die Unterschiede zwischen diesen beiden Methoden in Bezug auf die Qualität der Entscheidungen und auf den Zeitaufwand sind nicht beweiskräftig und wahrscheinlich sehr variabel . . . . Es wäre naiv zu denken, dass die Entscheidungsfindung in der Gruppe immer “effektiver“ ist als das autokratische Treffen von Entscheidungen, oder umgekehrt; die relative Wirksamkeit dieser zwei extremen Methoden hängt sowohl davon ab, welche Gewichtung die Variablen Qualität, Akzeptanz und Zeit einnehmen, als auch von Unterschieden in der Menge der Ergebnisse dieser Methoden, wobei keines von einer Situation zur anderen unverändert ist. Kritiker und Befürworter partizipativer Führung täten gut daran, ihre Bemühungen darauf zu richten, die Eigenschaften von Situationen zu identifizieren, in denen unterschiedliche Ansätze für die Entscheidungs-findung wirksam sind, anstatt den einen oder den anderen Ansatz vollständig zu verdammen oder zu vergöttern. (Vroom, 1969, S. 239-40)
Ich hatte dieses Kapitel in einem Doktorandenseminar, dass ich durchführte, verwendet und drückte den Seminarteilnehmern gegenüber mein Interesse daran aus, über die üblichen “Verbeugungen“ vor situativer Relativität hinauszugehen. Phil kam am nächsten Tag zu mir und bekundete sein Interesse an dem Thema und so begann unsere Zusammenarbeit. Während der nächsten anderthalb Jahre malten wir Entscheidungsbäume und erprobten sie an Szenarien, die aus unserer gemeinsamen und recht eingeschränkten Führungserfahrung stammten. Da wir uns dieser Begrenzungen doch etwas bewusst waren, fingen wir damit an, Führungskräfte nach den Entscheidungsfindungssituationen zu befragen, in denen sie sich befanden, nach dem Prozess, den sie zur Lösung gewählt hatten und nach dem Ergebnis. Innerhalb eines Jahres waren unsere Akten mit kurzen Fällen gefüllt, was uns eine erheblich breitere Basis für das “Testen“ der Wirksamkeit unserer Entscheidungsbäume gab.
Phil hatte die Idee, die in unseren Entscheidungsbäumen implizierte Logik zu formalisieren, und das brachte die Konzepte von Regeln und die zugehörigen Konzepte einer ausführbaren Reihe hervor, wobei beides wichtige Bestandteile des Vroom-Yetton Modells wurden. Ich war es, der auf die Idee kam, die “Entscheidungsbäume“ zu betrachten, die von Führungskräften angewendet wurden. Das führte zur Idee einer Problemsammlung – eine standardisierte Reihe von Fällen, die aus unseren Akten stammten und von denen ich sehr naiv dachte, dass sie es uns ermöglichen würden, den Entscheidungsbaum einer beliebigen Führungskraft aufzuzeigen. Dieses recht ehrgeizige Ziel erforderte nicht nur eine große Anzahl von Fällen, sondern auch die Auswahl der Fälle in Übereinstimmung mit einem multifaktoriellen experimentellen Aufbau. So ein Aufbau würde situative Variable ergeben, statistisch voneinander unabhängig, was vielleicht in der echten Welt auf hoher Ebene korrelieren würde.
Etwa ein Jahr nach dem Beginn unserer Zusammenarbeit gewährte man mir einen Forschungsurlaub, und ich entschied mich dazu, ihn an der University of California in Irvine mit meinem alten Freund Lyman Porter zu verbringen. Phil begleitete mich und wir widmeten uns beide vollständig dem Schreiben und Erforschen unseres Modells. Während der Zeit in Kalifornien stellten wir fest, dass wir einen viel größeren Zugang zu den Daten von Führungskräften brauchten, um unsere entstehenden Vorstellungen einer Problemsammlung zu testen, und so erklärte ich mich einverstanden, einige Seminare über partizipative Entscheidungsfindung für Führungskräfte bei General Electric und anderen Unternehmen abzuhalten. Um die Führungskräfte für die Zusammenarbeit zu gewinnen, bot ich Ihnen eine individuelle Analyse ihres Entscheidungsfindungsstils an. Ich ging diese Verpflichtung ein im vollen Bewusstsein, dass wir noch keine Technologie zur Durchführung dieser Analyse hatten, aber sehr zuversichtlich, dass eine konkrete Frist uns beide dazu anspornen würde, rechtzeitig fertig zu werden.
Es war während dieser aufregenden Tage in Kalifornien, dass wir anfingen, zu realisieren, dass die Forschung, die wir als relevant für die grundlegenden theoretischen Fragen gesehen hatten, auch einen ungeheuren praktischen Wert hatte. Es riefen so viele Unternehmen an, die wegen des Führungskräftefeedbacks an unserem Forschungs-programm teilnehmen wollten, dass mein Telefon nicht aufhörte, zu klingeln. Für Phil Yetton und mich war es sehr klar, dass wir in erster Linie Akademiker waren; auf der anderen Seite wünschten wir uns, auf eine gewisse Art und Weise Einfluss auf die zukünftige Entwicklung der pädagogischen Technologie zu haben, ohne unsere akademische Integrität zu opfern. Die Optionen, die uns zu diesem Zeitpunkt einfielen, waren 1) unsere gesamte Arbeit der Öffentlichkeit zugänglich zu machen oder in wissenschaftlichen Zeitschriften und Monografien zur Verfügung zu stellen, zu denen unsere Kollegen Zugang hatten, 2) unser eigenes Unternehmen zu gründen, das Seminare abhalten und die pädagogische Technologie weiter entwickeln würde, auf eine ähnliche Weise wie das Robert Blake für den Führungskreis getan hatte, oder 3) an eine etablierte Firma die Rechte zu vergeben, die Technologie anzuwenden. An diesem Punkt machte ich das, was ich heute als einen unglücklichen Fehler bezeichne – aber davon später mehr.
Während wir eines der frühen Seminare zu dem Modell am General Electric Management Education Center in Crotonville durchführten, traf ich Bud Smith von dem Unternehmen Kepner-Tregoe und erzählte über die Begeisterung, die wir für unsere Arbeit erlebten. Bud drückte sein Interesse an diesen Ideen aus und es begannen ernsthafte Verhandlungen mit Kepner-Tregoe, die im April 1972 zu einem unterschriebenen Vertrag führten. Meine Vorstellung des Abkommens mit Kepner-Tregoe war, dass die Modelle (einschließlich der Entscheidungsbäume, Regeln, ausführbaren Reihen, Problemmerkmale und der Taxonomie von AI bis zu GII) jedermann zur Verfügung stehen würden, der sie zu Lehre oder Forschung verwenden wollte. Phil Yetton sah das genau so. Wir glaubten beide, dass auch Bud Smith das so sah. In Einklang mit dieser Ansicht veröffentlichten wir das Modell in unserem Buch Leadership and Decision Making, erschienen bei der University of Pittsburg Press. Kepner-Tregoe erhielten eine exklusive Lizenz für die Problemsammlung und die Feedbacktechnologie einschließlich der Fälle, den Computerprogrammen, Handbüchern und Ähnlichem. Diese exklusive Lizenz galt unter dem Vorbehalt, dass Phil und ich das uneingeschränkte Recht hatten, diese Materialien für unsere Forschung, Lehre und Beratung weiter zu verwenden.
1972, gleich nach der Vertragsunterzeichnung mit Kepner-Tregoe, entschied ich mich Carnegie zu verlassen, um nach Yale zu gehen. Carnegie war neun Jahre lang für mich ein guter Ort gewesen. Hier war meine intellektuelle Entwicklung auf verschiedene Art und Weise geformt worden. Ich hatte als Arbeitspsychologe begonnen und verließ die Stätte jetzt als Sozialwissenschaftler auf dem Gebiet Organisationen, der ein leidenschaftliches Interesse an Führungsverhalten hatte. Ich war als eine Person gekommen, die eine vernünftige Vorlesung halten konnte; ich ging nun weg als ein Mensch, der sich dem Ausbildungsprozess verpflichtet fühlte.
Auf der anderen Seite schien die Zeit gekommen, weiterzuziehen. Carnegie war nicht mehr so der Ausgangspunkt interdisziplinärer Arbeit wie in den frühen 60er Jahren. Während es innerhalb der Schule immer noch keine Abteilungen gab, formierte sich eine starke Gruppe von Wirtschaftlern, die theoretischen Fragen innerhalb der Wirtschaftswissenschaften verpflichtet waren und ähnliche Koalitionen innerhalb von Unternehmensforschung und Verhalten in Unternehmen vorausahnen ließen. Darüber hinaus waren Leavitt und March an andere Universitäten abgewandert; Cyert stand kurz davor, Präsident der Universität zu werden und Simon hatte den Bereich Verhalten in Unternehmen schon vor mehr als einem Jahrzehnt verlassen.
Yale stellte sich mir im Umbruch dar. Chris Argyris war im vorangegangenen Jahr nach Harvard gegangen; Richard Hackman und Clay Alderfer, die ich beide für Carnegie zu rekrutieren versucht hatte, bemühten sich, die Abteilung für Verwaltungswissenschaften trotz finanzieller und organisatorischer Unsicherheiten aufrecht zu halten.
Trotz einer riesigen Stiftung hatte die Universität angefangen, Verluste zu produzieren. Ich wurde bereits wenige Wochen nach meiner Ankunft vom Präsidenten Kingman Brewster gebeten, den Vorsitz der Abteilung zu übernehmen. Sie war der ideale Kandidat für Budgetkürzungen, wenn nicht gar für die völlige Auflösung. Das wenige, was für uns sprach, war die ständige Forderung der Ehemaligen, eine Business School zu etablieren und noch deutlicher, die Tatsache, dass die Universität eine große Erbschaft von der Familie Beinecke erhalten hatte, um in Yale eine Ausbildungseinheit ins Leben zu rufen, die zukünftige Führungskräfte entwickeln sollte.
Meine Rolle als Vorsitzender schloss die Verantwortung mit ein, die Art und Weise, in der dieses pädagogische Unterfangen umzusetzen war, mitzuformen. Ich wurde zusammen mit dem Dekan der Graduiertenschule, dem Dekan des Yale College und dem Direktor der Einrichtung für Soziale und Grundsatzstudien in eine Task Force berufen, um einen Bericht vorzubereiten, der Vorschläge zu erarbeiten hatte, wie Yale der Herausforderung von Führungsausbildung und -forschung begegnen sollte.
Ich erinnere mich, dass mir dieses plötzliche Eintauchen in die fremde Welt der Macht und der Politik stark missfiel. Ich befand mich in meiner Forschungsarbeit auf einem Höhepunkt und akademische Verwaltung war nie etwas gewesen, wonach ich gestrebt hatte. Ich tröstete mich mit der Beobachtung, dass alle Beteiligten nicht danach trachteten, eine bereits existierende Einrichtung nachzubauen, sondern etwas zu schaffen versuchten, dass qualitativ anders war. Das war die seltene Gelegenheit, ein Vermächtnis zu hinterlassen, indem man eine Einrichtung schaffte, welche die Führungsausbildung nicht nur in Yale beeinflussen würde, sondern im ganzen Land.
Es wäre für mich völlig unmöglich gewesen, mein Forschungsprogramm fortzuführen, wenn es nicht die sehr lohnende Partnerschaft mit Art Jago gegeben hätte – eine Partnerschaft, die noch heute besteht. Art fing in Yale zur gleichen Zeit wie ich als graduierter Student an. Er hatte mich sogar in Carnegie angerufen, um zu erfahren, ob die Gerüchte stimmen würden, dass ich zu Yale wechseln wollte. Ich berichtete ihm von meinen Plänen, noch bevor ich es meinen Kollegen sowohl in Carnegie als auch in Yale erzählt hatte.
Während der vier Jahre, in denen wir in Yale zusammengearbeitet haben, forschten Art und ich sehr viel über die beschreibenden Aspekte der Mitwirkung beim Treffen von Entscheidungen – wir erforschten dabei besonders Unterschiede zwischen den Geschlechtern in der Anwendung von partizipativer Entscheidungsfindung und hierarchische Unterschiede bei der partizipativen Entscheidungsfindung. Unsere beste Arbeit während dieser Zeit war die Forschung zur Validität des Vroom-Yetton Modells, die wir im Journal of Applied Psychology veröffentlichten und die stellvertretend war für eine Reihe von Forschungen, die in weiteren Jahren noch folgen würden.
Meine drei Jahre administrativer Bemühungen in Yale wurden durch das Schaffen der School of Organization and Management und durch die Aufnahme der ersten Gruppe von Studenten im September 1976 belohnt. Die Ernennung des ersten Dekans, Bill Donaldson, stand noch aus und so stimmte ich zu, den Vorsitz des ersten Vorstandes der ständigen Mitglieder zu übernehmen, wie auch dem Komitee zur Suche nach einem Dekan und auch dem Komitee, das für den ersten Lehrplan verantwortlich zeichnete, vorzusitzen.
In dieser ersten Zeit war es an der Yale School of Organization and Management aufregend. Die Studenten waren eine Herausforderung, aber es war eine Freude, sie zu unterrichten; die Verwaltungseinrichtungen waren sehr partizipativ und die Fakultät sehr kollegial. Ich erinnere mich, dass ich mich auf der Heimfahrt von der Einweisung der Aufnahmeklasse von 1976, was wir Gemeinschaftsbildung nannten, befand. Clay Alderfer und ich hatten die Sitzung gemeinsam geleitet, aus der eine Reihe von achtköpfigen Gruppen hervorging, wobei jede ihr eigenes zweiköpfiges Fakultätsberaterteam zugewiesen bekam. Ich erinnere mich, dass ich zu Clay sagte, dass ich noch nie zuvor eine so enorme allgemeine Begeisterung und so einen Enthusiasmus erlebt hatte, was sowohl der Lehrkörper als auch die Studenten diesem gemeinsamen Unternehmen gegenüber empfanden. Ist es vorstellbar, dass dieser Grad an Commitment unbegrenzt aufrechterhalten werden konnte? Mit der Ernennung eines Dekans und der Institutionalisierung vieler der Normen und Verfahren, die ich an der School of Organization and Management schaffen wollte, nahm meine administrative Rolle ab und ich richtete meine Aufmerksamkeit auf die Entwicklung und das Unterrichten des Hauptlehrgangs, auf den ich zuvor hingewiesen habe, Einzel- und Gruppenverhalten (EGV), und nahm mein Forschungsprogramm wieder auf.
1977 geschah noch ein weiteres unerwartetes Ereignis, das meine weitere Laufbahn mitprägen sollte. An einem Junitag saß ich in meinem Büro, als ich einen nicht vorhergesehenen Anruf meines Arztes beim ärztlichen Dienst von Yale erhielt. Er hatte eine Röntgenaufnahme meines Brustkorbs erhalten, die bei einer medizinischen Routineuntersuchung am Vortag gemacht worden war. Er bat mich, sofort bei der Röntgenabteilung vorstellig zu werden. Etwas beunruhigt ließ ich alles stehen und liegen und verbrachte die nächsten zwei Stunden damit, meinen Brustkorb aus allen möglichen Winkeln röntgen zu lassen. Die Röntgenassistentin sagte mir dann endlich, dass ich gehen könne. Ich weigerte mich jedoch, bis ich eine Erklärung bekam, was eigentlich los sei. Als sie mir jedoch nichts sagen wollte, stürmte ich in das Büro eines Radiologen, der von Hunderten von Aufnahmen meiner Lunge, aus allen denkbaren Winkeln aufgenommen, umgeben zu sein schien. Auch er verweigerte mir die Diagnose, aber verwies mich an meinen Arzt, der, unglücklicherweise, schon nach Hause gegangen war. Als ich ihm körperliche Gewalt androhte, verriet er mir, was los war und sagte, dass ich mich auf schlechte Nachrichten gefasst machen müsste.
Am nächsten Tag bestätigte mein Arzt die Meinung – die Röntgenbilder belegten, dass sich in beiden Lungenflügeln Karzinome in einem sehr fortgeschrittenen Stadium befanden. Bei einem Termin mit einem Onkologen zwei Tage später wurde diese Diagnose bestätigt. Er wollte mich sofort zur operativen Untersuchung in ein Krankenhaus einweisen. Vorlesungsverpflichtungen meinerseits und medizinische Verpflichtungen seinerseits verzögerten den Operationstermin um eine volle Woche.
In den folgenden Tagen, dachte ich zum ersten Mal in meinen 45 Lebensjahren über meine eigene Sterblichkeit nach. Alltägliche Ereignisse, wie meinem jüngsten Sohn als Werfer in einem Baseballspiel zuzuschauen, bekamen eine neue Bedeutung, wenn man sie zum “letzten Mal“ anschaute. Ich dachte an all die Dinge, die scheinbar wichtig gewesen und nun bedeutungslos waren, und an all die Dinge, die von Bedeutung gewesen wären, aber aufgrund von Arbeit und Zeitdruck übersehen worden waren. Kurzum, ich beschloss, die wenige mir noch verbleibende Zeit damit zu verbringen, mein Leben nach anderen als den bisherigen Prioritäten zu leben.
Die Woche war endlich vorüber und ich ging in die Klinik. Als ich aufwachte, überraschte man mich mit der Nachricht, dass die Tumoren, die beide Lungenflügel fast vollständig ausgefüllt hatten, nicht bösartig waren und es sich vielmehr um eine Krankheit handelte, die Sarkoidose hieß – eine Krankheit, die man nicht in Betracht gezogen hatte, da sie selten bei weißen Männern, die im Nordosten leben, vorkommt. Obgleich Sarkoidose nicht heilbar ist, so lässt sie sich jedoch behandeln und hat mir keine weiteren Schwierigkeiten bereitet.
Ich beschreibe dieses Ereignis so ausführlich, weil es einen grundlegenden und anhaltenden Einfluss darauf hat, wie ich entscheide, mein Leben zu leben. Wenngleich die Angst vor dem bevorstehenden Tod gewichen war, blieb der Entschluss, mein Leben anders zu leben.
Die ersten Auswirkungen betrafen das Überdenken einer Entscheidung, die ich fast 15 Jahre zuvor getroffen hatte – meine musikalischen Fähigkeiten aufzugeben. Mein Saxofon und meine Klarinette wurden wieder aus der Versenkung geholt und aufgearbeitet. Es war entmutigend zu hören, was mit der Zeit aus meiner Lippe geworden war. Jedoch heilt das Üben innerhalb des sehr eingeschränkten Zeitplans alles. In diesem Fall machte Übung zwar nicht den Meister, aber sie ermöglichte mir, bei einer Reihe von Gruppen in der Umgebung von New Haven gelegentlich mitzuspielen – eine Gewohnheit, die ich bis heute beibehalten habe. Es ist erstaunlich, welch therapeutischen Effekt ein Abend haben kann, an dem man vor einem dankbaren Publikum und von einer großartigen Rhythmusgruppe begleitet Jazz spielt. Die Wiederherstellung dieser Seite meiner Identität wirkte wahre Wunder für mein Seelenheil und diente dazu, einen kritischen Aspekt meiner Identität wieder herzustellen.
Im Herbst 1978 kaufte ich mein erstes richtiges Segelboot – eine 28-Fuß lange Schaluppe mit dem Namen Impulse. Ich hatte immer ein Faible für das Segeln, vielleicht aufgrund der Erzählungen meines Vaters über seine Abenteuer (und Missgeschicke) auf See während meines Aufwachsens in New Brunswick. Ich hatte ein wenig ein schlechtes Gewissen, dass ich nicht genügend Zeit mit meinen Söhnen in ihren jungen Jahren verbracht hatte und Fahrten zu unternehmen schien eine wunderbare Möglichkeit zu sein, eine Beziehung, wie sie vielleicht nicht bestanden hatte, aufzubauen.
Unsere Fahrten an Orte wie Newport und Martha’s Vineyard waren für alle Beteiligten eine Bereicherung, aber etwas beengt in einem 28-Fuß langen Boot. Folglich kauften wir eine wesentlich größere Cal 39, die meine Söhne liebevoll AI tauften in Anspielung auf den Führungsstil, den ich angeblich anwendete, wenn ich am Steuer war! Seit 1980 hat die AI die Küste von Maine bereist, war in Chesapeake Bay, in den Bermudas und an vielen Inseln der Karibik. Auf jeder dieser Reisen begleitete mich am Steuer mindestens einer meiner Söhne, häufig jedoch waren es alle beide.
Gegen Ende der 70er und zu Beginn der 80er Jahre war das Vroom-Yetton Modell ein begehrtes Forschungsobjekt, und viele Forscher in den USA und in Übersee versuchten seine Validität und gleichzeitig seine Stärken und Grenzen zu bestimmen. In der Zwischenzeit wurden der nunmehr bekannte Entscheidungsbaum und auch die Problemmerkmale und die Taxonomie der Entscheidungsprozesse in Hunderten von Lehrbüchern abgedruckt. Eines Tages zeigte mir ein Professor aus der Volksrepublik China, der in Yale zu Besuch war, ein Lehrbuch in Mandarin und blätterte zu einer Seite mit chinesischen Schriftzeichen, die ich nicht entziffern konnte. Ich erkannte jedoch die vertraute Struktur des zeitlich effizienten Entscheidungsbaumes.
Ich muss zugeben, dass mich die Größe der Auswirkung dieses Modells etwas verlegen macht. Als ich damals, 1973, mit Phil Yetton Leadership and Decision Making schrieb, schien es eher eine akademische Übung zu sein, als eine Anleitung für praktizierende oder potenzielle Führungskräfte. Die Veröffentlichung als Forschungsmonografie durch die University of Pittsburgh Press deutete auf die wissenschaftliche Natur des Werkes. Die weitverbreitete Akzeptanz in der Welt der Unternehmen war jedoch ein Hinweis, dass hier Fragen allgemeinen Interesses behandelt wurden.
Im Jahre 1983 waren Art Jago und ich mittlerweile davon überzeugt, dass das Vroom-Yetton Modell große Fehler hatte. Unsere eigenen Untersuchungen zur Validität des Modells, zusammen mit vielen anderen Forschungsergebnissen, überzeugten uns zwar, dass wir eine recht gute Trefferquote hatten, aber das Potenzial eines solchen Modells war damit noch lange nicht ausgeschöpft.
Was wir aber mit den Problemen des Modells anfangen sollten, stand jedoch auf einem anderen Blatt. Das Vroom Yetton Modell hat ein wenig Ähnlichkeit mit den zehn Geboten. Es gibt sieben Regeln, auf die alle die Aussage “Du sollst nicht“ zutrifft. Eine achte Regel hinzuzufügen hätte bedeutet, dass es Situationen geben könnte, in denen kein Handeln möglich war. Anders ausgedrückt würden keine der fünf Entscheidungsprozesse erlaubt sein, weil jeder dann kontraindiziert wäre, außer in einer sehr spezifischen und eingeschränkten Menge von Umständen.
Darüber hinaus gab es viele Situationen, in denen die sieben Regeln vollkommen nutzlos waren, da alle fünf Entscheidungsprozesse erlaubt waren. Um zu reflektieren, was wir und die anderen durch die Forschung gelernt hatten, sahen wir es als nötig an, ein stark abweichendes Modell zu entwickeln. Es erforderte eine grundlegende Änderung der Struktur des alten Vroom-Yetton Modells. Das Konzept der Regeln und die ausführbare Reihe wurden eliminiert. An ihre Stelle traten funktionale Beziehungen zwischen den Problemmerkmalen, den Entscheidungsprozessen und die vier Kriterien, die im Vroom-Yetton Modell eingeschlossen waren – und zwar Qualität, Akzeptanz, Zeit und Entwicklung.
Auf diese Erkenntnis folgte eine Zeit der starken intellektuellen Begeisterung und des Austausches. Da Art mittlerweile an der University of Houston und ich immer noch in Yale war, konnten wir Ideen nicht mehr persönlich ausarbeiten. Stattdessen tauschten wir uns täglich über Telefon und durch Telexe aus. Nach und nach entstand ein neues Modell, das nicht auf sieben Regeln aufgebaut war, sondern auf vier mathematischen Gleichungen. Wir hatten wenig Bedenken, dass diese Gleichungen weit besser geeignet waren, das tatsächliche Ergebnis der verschiedenen Formen und Ausprägungen von Mitwirkung bei dem Treffen von Entscheidungen vorauszusagen, als das Vroom-Yetton Modell, das es ersetzte. Unsere Sorge war, dass Validität und Verwendbarkeit noch lange nicht perfekt korrelierten. Wie konnten Führungskräfte dazu ermuntert werden, vier Gleichungen zu lösen, um zu bestimmen, welcher Prozess angewendet werden sollte?
Art dachte, dass der PC und die Diskette die Lösung darstellten. Er verwendete mehr als tausend Stunden darauf, ein Computerprogramm zu schreiben, das nicht nur die Gleichungen lösen würde, sondern auch die Führungskraft mit einer hochgradig praktikablen Beschreibung der wahrscheinlichen Konsequenzen der verschiedenen Ausmaße und Formen von Mitwirkung in einer gegebenen Situation ausstatten würde. Wenn man die Software ein- oder zweimal angewendet hatte, erwies sie sich als fast so schnell wie die Verwendung eines Entscheidungsbaumes und war sehr viel genauer.
Die Computerausgabe des Modells half uns, eine weitere Einschränkung des Vroom-Yetton Modells zu überwinden. Es gestattete nur zwei Ebenen für jedes Problemmerkmal. Fragen, die den Entscheidungsbaum säumten, mussten mit Ja oder Nein beantwortet werden. Führungskräfte erzählten uns, dass ihre Welt nicht zweigeteilt war, sondern eher mit “Graustufen“ geschmückt sei. Das Einbeziehen der Computertechnologie ermöglichte es uns, multiple Ebenen der Problemmerkmale zuzulassen, ohne die Verwendbarkeit zu opfern.
Nachdem die Softwareprobleme beiseite gelegt werden konnten, fingen wir damit an, unsere Forschungen und unser Denken (was mittlerweile einen Zeitraum von 15 Jahren umfasste) in Form eines Buches zusammenzufassen. Im Sommer 1986, machten Art und ich eine Reise mit der AI, um unserem Werk den letzten Schliff zu geben; unser Buch erhielt den Titel The New Leadership: Managing Participation in Organizations.
Das Vorwort des Buches wurde von Ben Tregoe geschrieben, dem Vorsitzenden von Kepner-Tregoe. Kepner-Tregoe war über die Entwicklung des neuen Modells auf dem Laufenden gehalten worden (inklusive der Software) und hatte Interesse bekundet, das Vroom-Yetton Modell auslaufen zu lassen und es durch unser neues Modell zu ersetzen. Sie boten uns beiden Verträge für die Lizensierung unserer neuen Arbeit an. Nach vielen Überlegungen entschieden Art und ich, Ihnen keine Lizenz zu erteilen, da die Natur ihrer Angebote, und auch Informationen, die wir von Firmenangehörigen herausbekommen hatten, uns befürchten ließen, dass Kepner-Tregoe aufgrund einer solchen Lizenz das Vroom-Jago Modell “einlagern“ und weiterhin das Vroom-Yetton Modell, das sie ja schon hatten, verwenden würden und somit möglicherweise zu erwarten war, dass das Vroom-Jago Modell weder uns noch anderen Anwendern zur Verfügung stehen würde. Außerdem war ich nie mit der Arbeit von Kepner-Tregoe glücklich gewesen, weder bezüglich der Entwicklung eines geeigneten Trainingspaketes, das auf dem Vroom-Yetton Modell basierte, noch über die Vermarktung des Paketes, das sie entwickelt hatten. Die ursprünglichen Ideen, mit denen das Unternehmen einmal gegründet worden war – Problemanalyse und Entscheidungsanalyse – schienen meiner Meinung nach die Kultur so zu dominieren, dass für die von externen Wissenschaftlern erdachten Konzepte kaum Platz blieb.
Bei der Veröffentlichung von The New Leadership 1988 herrschte große Begeisterung. Kurz vor dem Erscheinen gründeten Art und ich eine kleine Firma, die wir ursprünglich AI Software genannt hatten, bezogen auf den autoritären Begriff in unserem Modell. Wir hätten jedoch wissen müssen, das AI auch für künstliche Intelligenz stand (artificial intelligence) und das Firmenimage war danach dann Leadership Software. Wir hatten es uns als eine kleine, nur ein Produkt herstellende Firma vorgestellt, die ausschließlich MPO herstellen sollte, die Software, die Art geschrieben hatte, um Disketten herzustellen, mit denen das neue Modell lief. Art sollte der einzige Angestellte sein und den Betrieb würde er in seinem Heim in Houston führen.
Durch diese niedrigen Gemeinkosten konnten wir die Software inklusive des Handbuchs und der Vinylhülle in The New Leadership zu einem vernünftigen Preis bewerben. Diese neue Firma war eine Möglichkeit für Art, eine kleine finanzielle Entschädigung für seinen ungeheuren Zeitaufwand bei der Entwicklung des Modells und seiner Anwendungen zu erhalten.
Mein allgemeines Gefühl hinsichtlich der Neuanfänge, die das Jahr 1988 kennzeichneten, wurde im Oktober des Jahres durch einen Besuch der School of Organization and Management von Benno Schmidt Jr. – dem neuen, jungen Präsidenten von Yale - jäh gestört. In einer Besprechung mit der Fakultät verkündete er 1) die Berufung eines neuen Dekans, Michael E. Levine, der das Amt mit sofortiger Wirkung und mit bisher nicht da gewesenen Vollmachten antreten würde (sämtliche Wahlrechte der Fakultät, die in den Statuten der Universität festgelegt waren, sollten aufgehoben werden – ein Zustand, den mir der Universitätsrat später als vergleichbar mit Kriegsrecht beschrieb); 2) das Doktorandenprogramm in Unternehmensverhalten sollte beendet und all kündbaren Fakultätsstellen in diesem Bereich sollten ohne Betrachtung der Beendigung ihrer aktuellen Verträge gekündigt werden; 3) die Fakultätsmitglieder der Unternehmensforschung sollten zur Fakultät der Geistes- und Sozialwissenschaften versetzt werden.
Der neue Dekan sollte später noch weitere Veränderungen bekannt machen. Gemeinschaftsbildung, Mitwirkung der Studenten bei den Aufnahmen, eine wöchentliche Besprechung zwischen Studenten und Fakultätsmitgliedern, die Liaison genannt wurde, und der Hauptlehrgang in Unternehmensverhalten, Einzel- und Gruppenverhalten (was in dem Jahr von den Ehemaligen zum wertvollsten Lehrgang der Schule gewählt worden war), sollten beendet werden. Sämtliche Veränderungen wurden fern jeder Beteiligung oder Diskussion mit der Fakultät entschieden. Ich geriet so in Rage, dass ich sprachlos war. Es schien mir, dass alles, was die Yale School of Organization and Management in der Welt der Business Schools so einzigartig machte, durch einen einzigen Verwaltungsakt zunichte gemacht wurde, für den jegliches Verständnis fehlte.
Ich war noch mehr geschockt durch die Tatsache, dass ich ein Mitglied des Komitees zur Bestimmung eines neuen Dekans gewesen war. Sicherlich, das Komitee hatte seit mehr als sechs Monaten nicht mehr getagt, aber die kurze Diskussion bezüglich Levine hatte mich glauben lassen, dass seine Kandidatur in keinster Weise unterstützt wurde. Zwei Wochen vor der Verkündung hatte ich Gerüchte gehört, dass Levine im Gespräch sein könnte und aß mit ihm zu Mittag und er hat das Gerücht weder bestätigt noch dementiert. Ich machte mich auf, so viele ordentliche Professoren (die den Verwaltungsrat der Schule bilden) wie möglich hinsichtlich ihrer Meinungen zu diesen Aussichten zu befragen. Der Konsens war auffallend! Von den zwölf Professoren, mit denen ich gesprochen hatte, fanden alle bis auf einen Levine als Dekan inakzeptabel. Ich hatte daraufhin ein langes Gespräch mit dem Präsidenten, in dem ich ihm meine Gefühle mitteilte. Er bedankte sich übermäßig für das, was ich getan hatte und ich verlies diese Begegnung sehr erleichtert und dachte, dass eine Berufung, die ich als Desaster empfunden hätte, abgewendet worden sei. Ich kehrte zu meinen Kollegen zurück wie Chamberlain nach seiner Rückkehr aus München 1939.
Der Aufruhr, der der Entscheidung von Benno Schmidt folgte, ist in Dutzenden von Publikationen kommentiert wurden, einschließlich der New York Times, Business Week, Newsweek und dem Wallstreet Journal. Worüber weniger geschrieben wurde, sind die langfristigen Auswirkungen. Während ich diese Zeilen fast zweieinhalb Jahre danach zu Papier bringe, ist es für mich sehr, sehr schwer, Vorteile dieser Veränderungen zu erkennen. Die Schule zählt nicht mehr zu den zwanzig besten in der Erhebung von Business Week; die Ehemaligen sind im Großen und Ganzen entrechtet worden und die meisten haben damit aufgehört, ihre Universität bei Spenden zu berücksichtigen. Einige der Ehemaligen haben sogar Flugzeuge gechartert, die während der Abschlussfeiern in Yale oder während des Footballspieles Harvard – Yale Transparente hinter sich herziehen, die den Präsidenten, den Dekan, oder beide, angreifen. Die derzeitigen Studenten, von denen so gut wie keiner die Schule aus der Zeit vor den Veränderungen kennt, sind in ihrer Unterstützung geteilt, aber viele beklagen sich über die von Gästen abgehaltenen Hauptlehrgänge – eine Praxis, die durch die Schwierigkeiten entstand, Mitarbeiter nach den öffentlichkeitswirksamen Ereignissen der letzten drei Jahre zu rekrutieren.
Wir betrachten den institutionalen Rahmen, in denen Wissenschaft stattfindet, viel zu oft als selbstverständlich. Die Pflege der Kollegialität ist eine Funktion, die entweder übersehen, oder an Dekane oder Abteilungsvorsitzende abgegeben wird. Meine Erfahrungen sowohl in Yale als auch in Carnegie Mellon haben mir die Zerbrechlichkeit dieses Rahmens gezeigt – wie schnell eine Tradition der Zusammenarbeit untergraben oder auch vollständig zerstört werden kann. Die Yale University besitzt eine lange und bedeutsame Vergangenheit und hat ohne Frage eine lange Zukunft - zu dieser Sichtweise drängt zumindest ein Angehöriger der Yale Corporation in meinem Bekanntenkreis. Er erteilte den Rat, dass die Traditionen von Yale es der Universität ermöglichen werden, sich vom dem, was ich als aktuelle Schwierigkeiten betrachte, zu erholen. Ich hoffe, dass er Recht hat, aber es gibt Anzeichen für ein alternatives Szenario. Ein Leitartikel in der letzten Ausgabe der Studentenzeitung stellt die Frage, wie lange Yale eine zweitklassige Imitation von Chicago oder Rochester in seinen Reihen tolerieren will.
Noch nicht mal ein Jahr nach den Veränderungen in Yale traf mich ein zweiter persönlicher Schicksalsschlag. Ein Gerichtsbeamter stand vor meiner Haustür, um mir mitzuteilen, dass Kepner-Tregoe am Bundesgericht Klage erhoben hatte und mich der Urheberrechtsverletzung und des Vertragsbruches bezichtigte. Dem schloss sich eine weitere Klage gegen Art Jago und Leadership Software an. In der Klage wird behauptet, dass die Begriffe AI ...GII, wie auch die Problemmerkmale und ihre Definitionen, Eigentum von Kepner-Tregoe seien, und dass ihre Verwendung durch andere, einschließlich meiner Person, eine Verletzung ihres Urheberrechtes sei. Für mich sind die Motive von Kepner-Tregoe offensichtlich. Das Vroom-Jago Modell drohte, das Vroom-Yetton Modell hinfällig zu machen. Es würde für Kepner-Tregoe schwer werden, die Kosten (ca. $300 pro Teilnehmer allein für die Unterlagen) und ihre angestammte Position als Marktführer auf diesem Gebiet zu rechtfertigen, wenn das angewendete Produkt fast zwanzig Jahre alt war und Art und ich an einem erheblich verbesserten Produkt, das Kepner-Tregoe nicht gehörte, arbeiteten und darüber referierten. Versuche meinerseits, das Thema auf eine sinnvolle Art und Weise zu besprechen, um eine faire Lösung zu erreichen, wurden gänzlich abgeschmettert und ich befand mich mitten in einem Rechtsstreit, der für mehrere Jahre den Großteil meiner Zeit, meiner Kraft und meiner finanziellen Mittel aufbrauchen würde.
Für diejenigen, die sich noch nie in einem Rechtsstreit verteidigen mussten, der von einem großen Konzern initiiert worden ist (Kepner-Tregoe wurde von U.S. Fidelity and Guaranty Mitte der 80er Jahre aufgekauft), kann ich die Erfahrung nur schwer beschreiben. Obwohl du dir sicher bist, dass die Anschuldigungen gegen dich jeglicher Grundlage entbehren, weißt du auch, dass der finanzielle Aufwand zur Verteidigung deiner Rechte unvorstellbar ist. Wenngleich es einige Höhen und Tiefen gab, so kann ich doch ehrlich behaupten, dass fast die Hälfte meiner Zeit darauf verwendet wurde, eidesstattliche Aussagen vorzubereiten oder abzugeben, Unterlagen zu durchsuchen und mich mit den drei Anwaltskanzleien zu beraten, die meine Interessen vertreten. Dem sollte man noch die “unproduktive Zeit“, hinzurechnen, d.h. die schlaflosen Nächte, die mit Wut oder Selbstzweifeln gefüllt waren, und die nichts bewirken, außer kostbare Energie aufzubrauchen.
Beide Ereignisse – die schmerzlichen Veränderungen in Yale und die Klage von Kepner-Tregoe – haben ihren emotionalen und intellektuellen Tribut gefordert. Es ist mir nicht möglich, die Zeit und den Raum frei zu schaufeln, der erforderlich wäre, um z.B. ein Buch wie Work and Motivation, Leadership and Decision-Making und The New Leadership zu schreiben. Ed Deci und ich haben gerade eine Überarbeitung des von uns herausgegebenen Buches, Management and Motivation, abgeschlossen, aber selbst dieses editierte Projekt überschritt den geplanten Erscheinungstermin um anderthalb Jahre aufgrund meiner offensichtlichen Unfähigkeit, meinen Anteil rechtzeitig fertig zu stellen.
Sogar das Schreiben dieses Aufsatzes, was ich in früheren, ruhigeren Zeiten in einer Woche geschafft hätte, wurde zwischen Tür und Angel erledigt – eine halbe Stunde irgendwo in einem Hotelzimmer, gefolgt einen Monat später von 45 Minuten während eines Fluges von New York nach Atlanta. Den durchgängigsten Zeitaufwand investierte ich, als ich meiner Frau und Seelenverwandten die ersten Abschnitte diktierte, während ich in Irland von Connemara nach Dublin fuhr.
Trotz der bruchstückhaften Beschaffenheit des Prozesses kann ich ehrlich berichten, dass die Aufgabe sich für mich persönlich gelohnt hat und auch in geringem Maße eine therapeutische Wirkung hatte. Wie meine Studenten aus dem mittlerweile nicht mehr bestehenden Lehrgang Einzel- und Gruppenverhalten berichtet haben, hat das Nachdenken dabei geholfen, eine Perspektive für das Leben wieder zu gewinnen.
Und nun ist die Geschichte zu Ende, zumindest fürs Erste. Die Zukunft weist mir hoffentlich Wege, die nicht nur befriedigender, sondern auch für die Wissenschaft förderlicher sein werden. Jetzt ist es aber an der Zeit, ein paar Akkorde und Tonleitern zu üben.